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COMUNICAÇÃO
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A receita para uma gestão de
sucesso pode ser a comunicação
Obter o sucesso na
administração de empresas
familiares requer métodos
básicos, como a transparência,
e, sobretudo, a comunicação
entre os gestores
De acordo com a consultoria McKinsey, dessa
forma as empresas familiares podem ter rentabi-
lidade 3% maior do que a média, e demonstram
desempenho superior a suas concorrentes não fa-
miliares. Renato Vieira de Avila, advogado, mestre
em estratégia, especialista em direito empresarial
e tributário, diz que manter uma comunicação
estruturada é fundamental para gerir conflitos e
manter a estabilidade empresarial.
A comunicação permite coordenar, prevenir e mi-
nimizar problemas mediante um processo capaz
de desenvolver e instigar os membros da família
a falar abertamente, sem a preocupação de piorar
a relação. “O maior erro encontrado é não investir
tempo, dinheiro e outros recursos nos processos
de comunicação e disseminação da informação.
Não raras vezes, o ‘ barato sai caro’, fazendo com
que os conflitos convertam-se em verdadeiros lití-
gios judiciais e comprometam o patrimônio empre-
sarial”, afirma Vieira de Avila.
Um caminho utilizado para institucionalizar o pro-
cesso de comunicação e evitar que assuntos de
ordem empresarial, como questões financeiras,
venham à tona no almoço de domingo, é a cons-
tituição de ambientes específicos, com regras de-
finidas, dia e hora marcada para abordar determi-
nados assuntos.
Nestas ocasiões, todos os participantes recebem,
de antemão, os assuntos a serem tratados para se
preparar para a conversa. Vieira de Avila recomen-
da que a empresa deva estabelecer três tipos de
ambientes: o conselho de sócios, o conselho de administração e o conselho
de família, cada qual com suas competências e rituais definidos em códigos e
estatutos.
No conselho de sócios e no conselho de administração, por exemplo, informa-
ções como a demonstração de resultado da empresa, a movimentação das con-
tas, o endividamento e o crescimento, o destino dos lucros e a liquidez devem
sempre constar dos comunicados.
No conselho de família, a preparação dos herdeiros, a contratação ou demissão
de parentes e o processo de sucessão e convivência entre as gerações devem
estar presente na pauta. É de suma importância que haja reuniões com regula-
ridade entre conselheiros para que as estratégias e métodos estejam alinhados.
O especialista sugere que delegar um interlocutor para assumir o papel de
comunicador pode proporcionar uma troca de informações mais eficiente e,
principalmente, sem inversão e interpretações equivocadas. “No conselho de
família, o papel deveria ser desenvolvido por um familiar; já no conselho de
sócios poderia ser alguém neutro, e no conselho de administração, quanto mais
neutro melhor”, avalia Vieira de Avila.
Os administradores, de acordo com o especialista, devem evitar ao máximo
os ruídos na comunicação e tomar cuidados para que a informação não seja
transmitida informalmente, ocorrendo distorções dos conteúdos. Seja um termo
técnico ou operacional, o importante é falar a mesma linguagem. Segundo Viei-
ra de Avila, um comunicador, além de cumprir com seu ofício de levar e trazer
informações aos sócios e demais colaboradores, irá manter a harmonia em-
presarial sem privilegiar determinado gestor, tratando todos de maneira igual.