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CANCHA JURÍDICA
GRAPHPRINT AGO 11
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O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pes-
soal e se frustra ao chegar ao fim da vida, tendo dificulda-
de de compartilhar os seus valores e projetos com seus
herdeiros. Assim, a passagem da gestão de uma geração
para outra não traz o contorno de continuidade idealizado
pelo fundador.
Os sonhos da segunda geração precisam ser frutos da
trajetória de vida dos herdeiros, tendo como base os con-
tornos familiares. O filho que assumir a gestão da empre-
sa deverá representar claramente os valores da família,
que normalmente são trabalho duro, comprometimento
com o sucesso do negócio, disposição para assumir sa-
crifícios e confiança dos familiares.
A estabilidade, a harmonia no relacionamento familiar
e o ajuste de interesses de longo prazo permitirão um
equilíbrio entre família e empresa. A tarefa do fundador
é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a
base para a construção de uma sólida hierarquia de va-
lores que norteará as gerações futuras. Com frequência,
a segunda geração produz um negócio de cultura fraca:
objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação base-
ada em dinheiro.
A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a
uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em pri-
meiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade
entre o perfil do cargo de gestor corporativo e o perfil
do profissional que irá assumir a vaga. Uma liderança
individualista e arrogante, que não considera as expec-
tativas dos demais membros do grupo, fracassa ao tentar
substituir uma figura que irradiava carisma: o fundador.
Muitos se esquecem que a cultura da família será o fa-
tor determinante das forças e fraquezas que permeiam
o negócio, sendo um dos pontos fundamentais para a
perenidade da organização. A descoberta e a afirmação
dos valores da família sustentam e solidificam um negó-
cio longevo. Famílias fortes criam empresas fortes e o
processo de sucessão deve ser desenvolvido mediante
a consideração de alguns fatores: o herdeiro deve pos-
suir experiência fora da empresa da família. O fato de ele
adquirir conhecimento em outras organizações amplia o
processo de aprendizado e agrega um “novo olhar” frente
à organização que herdará; a empresa deve realizar um
plano de desenvolvimento de sucessores. Esse processo
“Pai rico, filho nobre, neto pobre”:
a formação do sucessor para a
diminuição da mortalidade empresarial
Por Domingos Ricca e Sheila Madrid Saad*
deverá permear etapas de formação a serem cumpridas pelo herdeiro que se interessar
pelos negócios da família, bem como prazos e condutas a serem assumidos neste perí-
odo; os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento
operacional e não em cargos de assessoria ou diretamente em cargos de direção. Por-
tanto, devem começar por baixo; a fase de preparação dos sucessores deve incluir alter-
nativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;
a formação obtida por meio da graduação deve ser continuamente complementada;
a preparação do sucessor deve ser realizada por meio da participação ativa deste na
execução de tarefas e da inclusão gradativa nos processos de tomada de decisão, tendo
o acompanhamento constante e apoio do fundador e/ou gerentes.
Há ainda outras questões que não se pode desprezar: as condições que envolvem va-
riáveis de mercado, ou seja, não basta apenas possuir solidez familiar, é necessário
que a empresa tenha competência para se manter competitiva e com diferenciais reco-
nhecidos por clientes, concorrentes e demais agentes externos. Duas questões podem
fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo
prazo: a empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências
da organização conversas e discussões inerentes à família. Existem duas dimensões a
serem consideradas: o ambiente doméstico e o empresarial. A confusão entre os termos
pode gerar conflitos que levam as corporações à mortalidade precoce; as mudanças
sempre ocorrem. É importante manter a empresa atualizada em relação às exigências
de mercado. Os negócios empreendidos no passado não são os mesmos de hoje. Há
que se considerar a evolução, porém, não existe vantagem competitiva quando novas
gerações tentam excluir os valores fundamentais que sustentaram o empreendimento
desde o início.
Só haverá eficácia no processo de sucessão quando a organização entender que o que
manteve a empresa sólida no mercado foi sua cultura, e que foram seus padrões de
atividades empresariais e o carisma do fundador que consolidaram sua atuação.
*Domingos Ricca: sócio e diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional e da revista Empresa
Familiar. E-mail:
.
*Sheila Madrid Saad: diretora da DS Consultoria Empresarial e Educacional, especialista em recursos
humanos, mestre em administração, consultora, professora dos cursos de graduação e pós-graduação
da Universidade Presbiteriana Mackenzie. E-mail: